Tentarei pagar aqui uma dívida assumida no finito. Qual é o modelo ideal de uma organização que desenvolve projetos? Não me refiro ao formato do time nem ao modelo de negócios. São temas também interessantes que receberão atenção em outro momento. Quero aqui tratar de um modelo de nível mais alto. Não sei se é correto chamar o que vou ilustrar de meta-modelo. Acho que sim.

Thomas Stewart, no livro “A Riqueza do Conhecimento” (Campus, 2002), mostra que existem três grandes modelos para criação e realização de valor. O primeiro e mais antigo é a Cadeia de Valor, termo apresentado por Michael Porter nos idos de 1985. O termo é dessa época, o modelo é tão velho quanto o Ford T. Aliás, o modelo nasceu e se consolidou em fábricas como a da Ford.

Uma cadeia de valor é uma sequência de atividades, como ilustrado ao lado. Da aquisição de matéria prima (A) até a entrega de um bem para o usuário final (D), por exemplo. Cada etapa da cadeia deve mostrar claramente o valor que está agregando. Este é o desenho que caracteriza muitas de nossas empresas, independente de seu ramo de atividades. E é aqui que encontramos o gatilho para este artigo: o desenho faz muito sentido quando pensamos na fabricação de um veículo ou liquidificador, mas será que ele é adequado para um empresa que desenvolve projetos?

O segundo modelo é chamado Rede de Valor. Seu desenho é radicalmente diferente do anterior, como vemos ao lado. O formador da rede atua como uma espécie de hub, conectando vários elementos que em conjunto (e somente em conjunto) representam valor para um cliente. Como diz Stewart, o dono da rede oferece “um lugar para transações”. Pense em uma seguradora, por exemplo. Ela concentra e coordena a relação de um cliente com corretores (B), vistoriadores (C) e prestadores de serviços (D). O cliente adquire uma apólice – realiza uma única transação – e passa a se relacionar com diversos componentes de uma rede de valor.

Alguns tipos de projetos requerem composições assim. Pense em iniciativas que envolvem o fornecimento de hardware, software, treinamento etc. Talvez um único fornecedor não seja capaz de atender todos os requisitos do cliente. Sendo assim ele compõe uma rede. E a orquestração dos diversos participantes da rede passa a ser um fator crítico para o sucesso do projeto.

O terceiro e último modelo é chamado por Thomas Stewart de Oficina de Valor. Seus quatro elementos fundamentais são a Infraestrutura, Métodos, Especialistas e o Cliente. Pense agora em um escritório de advocacia ou agência de publicidade. Os problemas que esses tipos de negócios tentam resolver são bastante específicos – requerem atenção individual e o trabalho de especialistas de fato. Não faz muito sentido falar em padronizar nenhum processo primário dessas organizações – nenhum processo que componha seu core business.

Vamos retomar então a motivação para este artigo, agora de maneira mais específica: qual modelo faz mais sentido para uma empresa que ofereça serviços de desenvolvimento ou manutenção de sistemas de informação?

Minha clara opção, expressa de outras maneiras em diversas ocasiões, é pelo modelo das oficinas de valor: pelo trabalho artesanal e ciente de que todo projeto é único. Fábrica de software, um tipo de negócio que traz no nome a opção pelo modelo da Cadeia de Valor, é uma ideia tão ruim e pelo visto tão duradoura quanto a das sacolinhas de plástico.

Calma! Não vou cair no chororô retórico não. Abri o tema aqui exatamente porque espero explorá-lo de forma mais objetiva e pragmática. Ou seja, aguardem mais artigos sobre o assunto. Inté!

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1. Vendendo a Oficina
2. Oficina não tem Vendedor
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